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GPS天線采購人員如何發(fā)現(xiàn)采購需求
GPS天線采購過程是采購工作中的重要一環(huán)。從確定待購的產(chǎn)品、服務(wù)的要求、供貨源的選擇到確定GPS天線價格和采購條件，以及對貨物的接收、檢驗等一系列過程是采購流程需要注意的關(guān)鍵內(nèi)容。采購主管對這些具體流程必須了如指掌，并且需要結(jié)合實際情況對采購流程進行最優(yōu)化設(shè)計。
組成任何一個良好的采購程序可以有多種方式，本章將對其中的關(guān)鍵步驟進行分析。
任何采購都產(chǎn)生于企業(yè)中某個人的確切的需求。負責(zé)具體業(yè)務(wù)活動的人應(yīng)該清楚需要什么、需要多少、何時需要。這樣，庫存部門會收到這個部門發(fā)出的物料需求單，有時，這類需求也可以由其他部門的富余物料來加以滿足。當(dāng)然，或遲或早公司必然要進行新的物料采購。有些采購申請來自生產(chǎn)或使用部門。對于各種各樣辦公設(shè)備的采購要求由辦公室的負責(zé)人或公司主管提出。有些采購申請來自銷售或廣告部門，或是由實驗室提出。通常，不同的部門會使用不同的采購單，或者也可以給不同的部門編上各不相同的數(shù)字代碼。
供應(yīng)部門還應(yīng)協(xié)助使用部門預(yù)測物料需求。供應(yīng)經(jīng)理不僅應(yīng)要求需求部門在填寫請購單時（如表6-1所示），盡可能地采用標(biāo)準化格式以及盡量少發(fā)特殊訂單，面且應(yīng)盡早地預(yù)測需求以避免太多的緊急訂單。由于了解價格趨勢和總的市場情況，有時為了避免供應(yīng)中斷或是價格上漲，供應(yīng)部門必然會發(fā)出一些期貨訂單。這意味著對于任何標(biāo)準化的采購項目，供應(yīng)部門都要就正常供貨提前通知使用部門。采購部門和供應(yīng)商早期參與（通常作為新產(chǎn)品開發(fā)團隊的一個成員）會帶來許多信息，從而可以避免浪費或削減成本，加速產(chǎn)品推向市場的速度并能帶來更大的競爭優(yōu)勢。許多企業(yè)正通過跨職能團隊的形式，盡早地將不同的職能部門和供應(yīng)商引入采購流程之中。由于對企業(yè)效益的影響而言，在發(fā)現(xiàn)需求的階段收效可能性更大（產(chǎn)品概念和設(shè)計階段），所以在這一階段把握住機會，采購經(jīng)理和供應(yīng)商發(fā)揮的作用會比后續(xù)的采購階段大得多。
1.緊急訂單通常，采購部門會收到太多的標(biāo)注著“緊急”字樣的訂單。
緊急訂單的出現(xiàn)不可避免，也有其存在的理由。款式和設(shè)計上的突然改變以及市場狀況的突然變化都會使精心規(guī)劃的物料需求不再適用。如果實際所需的部件或物料沒有庫存，那么生產(chǎn)的中斷就不可避免。
不過，現(xiàn)實中許多所謂的“緊急”訂單實際上并不緊急。這些訂單產(chǎn)生的原因有：
（1）錯誤的庫存控制；
（2）生產(chǎn)計劃和預(yù)算的不足；
（3）對供應(yīng)部門在合適的時間內(nèi)向使用者提供物料的能力缺乏信心；
（4）完全出于習(xí)慣，在訂單上標(biāo)注“緊急”的字樣。
這種訂單引發(fā)的代價通常較大，而且也會給供應(yīng)商帶來負擔(dān)，而這必然會直接或間接地體現(xiàn)在買方最后的支持價格之中。
那么，如何減輕這些問題帶來的不良后果呢？對于那些并不是出于緊急需要的所謂“緊急”訂單而言，可以通過進行正確的采購流程方面的教育加以解決。例如在一家公司，如果某一個部門發(fā)出了緊急訂單，這個部門必須向總經(jīng)理作出解釋并需得到批準。而且，即使這一申請得到批準，緊急采購所增加的成本在確定之后也要由發(fā)出訂單的部門來承擔(dān)，其結(jié)果自然是緊急訂單的大量減少。
2.小額訂單小額訂單問題對所有企業(yè)而言都是一件值得關(guān)注的事情。絕大多數(shù)的申請都符合帕累托定律。這一定律指出：全部采購申請的70%僅僅占了全部采購金額的10%。（帕累托定律也被稱為ABC分析法）當(dāng)對其采購活動進行分析時，許多企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，正如斯科特紙業(yè)公司那樣，90%的采購交易僅僅占了采購總金額的10%。在斯科特紙業(yè)公司，這90%的交易中，65%是關(guān)于MRO物品的采購，28%的采購項目歸類于總的管理費用，合同金額平均只有700美元。許多企業(yè)處理價值500美元與5000美元的采購事項的花費差不多。這里要注意的是，為處理小額訂單而設(shè)立的采購體系的成本與這些訂單金額之間要配比。由于小額訂單所涉及的物料的短缺而造成的損失與這些物料本身的價值遠遠不成比例，因而，確保這些物料的供應(yīng)通常是要滿足的首要目標(biāo)。
解決小額訂單問題有許多辦法。通常，這些辦法都涉及采購過程的簡化或自動化，或是合并采購，以便減少采購周期時間（從發(fā)現(xiàn)需求到支付貨款之間的這段時間）、削減管理費用、節(jié)省采購員的時間，以將其用于金額更高的或更重要的采購事項。具體問題的解決辦法如下所述。
（1）如果過失在于使用部門，采購部門應(yīng)該建議其提高采購申請中標(biāo)準件的數(shù)量；
（2）另外一個辦法是，供應(yīng)部門收到小額訂單申請后將其積累起來直到總金額達到一個可觀的數(shù)額為止；
（3）建立采購申請一覽表，某些天接受某些事項的采購申清，這樣，對某一物料或服務(wù)的采購申請都會在同一天收到，或?qū)δ骋粋€供應(yīng)商所能提供的所有物料的申請都在同一天提出；
（4）使用“無庫存采購”或“系統(tǒng)合同”的概念，這一概念在進行有關(guān)MRO物料的采購中被廣泛地應(yīng)用；
（5）向內(nèi)部顧客發(fā)放采購信用卡，用以直接向供應(yīng)商采購；
（6）采購部門建立空白訂單制度，可使內(nèi)部顧客用它發(fā)出訂單，供應(yīng)商匯總收款；
（7）建立和主要供應(yīng)商之間的電子聯(lián)系，這樣，訂購和再訂購可以自動地進行；
（8）處理小額訂單的權(quán)限和報價過程應(yīng)該重新調(diào)整，使用電話和傳真進行訂購；
（9）對于各種不同的物料和服務(wù)需求應(yīng)盡量在某個或某些合適的供應(yīng)商處進行訂購；
（10）價值較低的訂單交給公司外的第三方去處理；
（11）采用無票據(jù)支付手段（自己主動計算需支付的金額），或是發(fā)訂單時就附上空白支票；
（12）使用者直接下訂單。
3.空白支票采購訂單這一解決小額訂單問題的創(chuàng)造性方法通常被稱為“采購訂單草案”（purchase order draft）或POD系統(tǒng)，也稱凱瑟支票系統(tǒng)（kaiser check system）。空白支票采購訂單有其特殊的形式，在這張訂單中，供應(yīng)商同時還會見到一張支票。當(dāng)貨物發(fā)運之后，供應(yīng)商在支票上填上應(yīng)收的金額，然后進行兌現(xiàn)。這一系統(tǒng)內(nèi)部有一些固有的預(yù)防措施：這張支票上的錢只能存入供應(yīng)商的賬戶；
支票必須在一定期限內(nèi)出示（通常是60天或90天）；支票（這其實是一張銀行匯票）上清楚地表明“金額不超過1000美元”。很明顯，設(shè)置采購金額上限是為了適應(yīng)采購公司的需要，通常金額是1000美元。不過，有些公司設(shè)的金額小些，如500美元，有些公司則大些，如5000美元，在這些限制下，采購方的風(fēng)險比較小。這一做法的優(yōu)點是：
（1）它減少了小額采購的文書工作；
（2）由于支票與采購訂單一齊寄出，所以節(jié)省了郵費，節(jié)省了信封；
（3）由于可以立即支付，采購方可以要求獲得較大的現(xiàn)金折扣；
（4）它還使處理應(yīng)付賬款的部門節(jié)省了時間和人力；
（5）這一體系最大的優(yōu)點是發(fā)貨徹底一—不允許再延期交貨（即那些被當(dāng)作“履約”或“毀約”的訂單）。
采購訂單或是隨單附上的指示信會通知供應(yīng)商：無論實際發(fā)出的貨物量是多少，合同都將終止，采購方僅就實際發(fā)出的貨物支付貨款。這樣，供應(yīng)商就有積極性去照訂單全額發(fā)貨。實際中也是這樣，因為發(fā)貨之后立刻就能得到支付。這也就減少了驗收報告、入庫記錄和支付的數(shù)量。
4.公司采購卡所謂的公司采購卡是作為采購方的公司發(fā)給其內(nèi)部顧客（即使用者）的一種信用卡。使用采購卡主要是針對那些小額物品、間接材料（非生產(chǎn)性的）、物資和服務(wù)等方面的交易，這樣做可以
減少管理成本和縮短采購周期。持卡人都有可支配金額限制。采購部門和供應(yīng)商進行價格和其他條款談判之后，會把這些優(yōu)先選擇的供應(yīng)商的名單交給持卡人。采購卡使采購系統(tǒng)的許多環(huán)節(jié)可以自動地進行，這樣消除了采購訂單和單獨的發(fā)票，并能保證在二三天之內(nèi)向供應(yīng)商及時進行支付。而正常采購程序則需要30多天。由于把交易活動交給使用部門來處理，采購周期得以縮短，而且處理交易的成本也降低了。采購員（以及處理應(yīng)付賬款的人員）也可以從日常的小額采購的交易中解脫出來，專注于大額采購和供應(yīng)管理等問題。
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